En marzo, casi toda empresa mediana chilena tiene un presupuesto aprobado y ninguna estrategia escrita.
Hay metas de venta, hay un gasto autorizado por área y hay proyectos que alguien mencionó en diciembre. Lo que no hay es una decisión explícita sobre qué se va a priorizar y qué no.
Eso se nota a mitad de año, cuando todo compite por los mismos recursos y gana lo más urgente en vez de lo más importante.
Planificar no es adivinar el futuro. Es decidir de antemano qué se va a dejar de hacer.
Qué es la planificación estratégica
Quien busca que es la planificacion estrategica encuentra definiciones largas. La útil es corta.
Es el proceso mediante el cual una organización define a dónde quiere llegar en un horizonte de varios años y cómo va a asignar sus recursos para lograrlo.
Se diferencia del presupuesto en el plazo y en la naturaleza: el presupuesto reparte plata para el año, la planificacion estrategica de una empresa decide el rumbo.
La norma ISO 9001 la toca de lado al exigir que la organización entienda su contexto y sus partes interesadas antes de fijar objetivos.
Las etapas, en orden
Las etapas de la planificacion estrategica son cinco y el orden no es negociable: cada una alimenta a la siguiente.
| Etapa | Pregunta que responde | Qué produce |
|---|---|---|
| Propósito | ¿Para qué existimos? | Misión y visión |
| Diagnóstico | ¿Dónde estamos? | Análisis interno y del entorno |
| Objetivos | ¿A dónde vamos? | Metas medibles con plazo |
| Iniciativas | ¿Cómo llegamos? | Proyectos con responsable |
| Seguimiento | ¿Vamos bien? | Revisión periódica |
La segunda etapa es la que más se improvisa, y la que mejor se resuelve con una herramienta simple: el análisis descrito en que es un foda.
Objetivos estratégicos que se puedan cumplir
Los objetivos estrategicos son la bisagra entre la intención y la ejecución, y donde más planes se caen.
- Medibles: con un número, no con un adjetivo.
- Con plazo: un objetivo sin fecha no se puede incumplir.
- Pocos: entre tres y cinco por período; con doce no se prioriza nada.
- Con dueño: una persona, no un comité.
- Con recurso asignado: si no está en el presupuesto, es una intención.
«Mejorar el abastecimiento» no es un objetivo. «Bajar de doce a cuatro los quiebres de stock al trimestre» sí lo es, y además se puede verificar.
El seguimiento es lo que la hace real
Un plan estratégico que se revisa una vez al año no es un plan: es un documento.
Lo que funciona es una revisión trimestral corta, con los mismos indicadores y frente a las mismas personas, donde se decide continuar, ajustar o abandonar cada iniciativa.
Abandonar también es una decisión legítima, y la que más cuesta tomar. Un proyecto que lleva dos trimestres sin avanzar rara vez avanza en el tercero.
La herramienta que ordena ese seguimiento está en cuadro de mando integral.
Planificar en el sector público
En municipios y servicios la planificación tiene una particularidad: el calendario no lo pone la organización, lo pone el ciclo presupuestario.
Eso obliga a proyectar el consumo del período completo con meses de anticipación, incluido el abastecimiento corriente, que suele quedar fuera del ejercicio estratégico. Cómo se ordena está en proveedor municipal.
De la estrategia al abastecimiento con Tobel
Hay un punto donde casi toda planificación aterriza y casi ninguna lo menciona: qué va a consumir la operación durante el año y con quién.
Resolverlo en enero cuesta una reunión. Resolverlo en julio, cuando falta algo, cuesta sobreprecio y tiempo del equipo.
Lo corriente también se planifica. Dejar cerrado el listado base del año con un Proveedor Integral Chile convierte una urgencia recurrente en un trámite.